Różne pokolenia w miejscu pracy – jak nimi zarządzać?

Wyzwania demograficzne, przed jakimi stoją współczesne organizacje, powodują konieczność zatrudniania pracowników z różnych pokoleń. Jednocześnie istnienie rynku pracownika wymaga dostosowania się do oczekiwań kandydatów do pracy. Konieczne jest zatem ich właściwe rozpoznanie.

Dostrzec różnice, ale nie etykietować

Niestety podejście do różnorodności pokoleniowej we współczesnych organizacjach często bywa traktowane w sposób skrajny. Na jednym biegunie znajdują się przekonania, w których wiek jest głównym czynnikiem różnicującym pracowników firmy. Na biegunie drugim można natomiast znaleźć pogląd o tym, że wartości zawodowe nie mają żadnego związku z przynależnością generacyjną. 

Przekonaniom zaliczanym do pierwszej grupy towarzyszy zwykle tendencja do etykietowania poszczególnych generacji. I tak, w wielu opracowaniach możemy przeczytać, że przedstawiciele pokolenia baby boomers „żyją po to, aby pracować”, natomiast przedstawiciele pokolenia X „pracują po to, aby żyć”. Przedstawiciele generacji Y „żyją i pracują”, generacja Z przyjmuje natomiast postawę roszczeniową – jej przedstawiciele oczekują od pracodawcy wiele, natomiast w zamian są skłonni dać bardzo mało. 

Zarówno jednak przeciwstawianie przedstawicieli poszczególnych generacji, jak i ignorowanie różnic międzygeneracyjnych jest błędem. Faktem bowiem pozostaje, że w wielu firmach istnieją bariery oddzielające osoby starsze od młodych. Badania preferencji i oczekiwań poszczególnych pokoleń pokazały istotne różnice w ich postawach na rynku pracy. Jedno pokolenie szuka stabilizacji, a drugie samorozwoju. Jedno szuka bezpieczeństwa płacowego, a drugie… po prostu szczęścia. Wykonywana praca nie stanowi już tylko wartości finansowej, lecz także psychologiczną i społeczną. 

Dlatego tak istotne jest właściwe rozpoznanie potrzeb danej grupy. Tylko stworzenie odpowiednich warunków do pracy pozwoli na wykorzystanie potencjału pracowników,  tkwiącego w każdym z wymienionych pokoleń. To z kolei przełoży się korzystnie na wyniki przedsiębiorstwa i pomoże budować jego przewagę konkurencyjną.

Liczy się strategia

Jak wspomnieliśmy powyżej, zasadnicza różnica pomiędzy pracownikami z poszczególnych grup pokoleniowych leży w sposobie ich myślenia i postrzegania swojej pracy.

Dobry menedżer, pracodawca, który ma w zespole różne pokolenia, musi dostrzegać i rozumieć te różnice. Nie po to jednak, by podtrzymywać sztuczne podziały, lecz by mogła nastąpić prawdziwa współpraca międzypokoleniowa, która pozwala na wymianę doświadczeń i różnych sposobów myślenia

– tłumaczy Agata Broś Senior Project Manager w agencji doradztwa personalnego Advisory Group TEST Human Resources. W tym też celu powinien wykazywać ciągłe starania w zakresie minimalizowania sytuacji konfliktowych i elastycznie zarządzać prawdziwą mozaiką różnorodności i oczekiwań. 

Nie można jednak z powodzeniem zarządzać różnymi pokoleniami pracowników, jeśli nie  stworzy się odpowiedniej ku temu strategii. Jej celem nadrzędnym powinno być tworzenie i utrzymywanie  środowiska pracy przyjaznego dla wszystkich zatrudnionych. Szanując wspomniane odmienności, trzeba mieć jednak świadomość, że także w obrębie jednego pokolenia mamy do czynienia z ogromnym zróżnicowaniem poglądów, zachowań i postaw.

Konieczne jest również podejmowanie działań stwarzających zarówno młodym, jak i starszym pracownikom okazję do wymiany wiedzy, umiejętności i doświadczeń. Szczególnie wartościowym działaniem tego typu jest wdrożenie w organizacji programów mentoringu.

Mentor nie zawsze starszy

Mentoring, najogólniej rzecz ujmując, polega na stworzeniu relacji mistrz–uczeń. Jeszcze niedawno oczywistym było, że mistrzem jest zawsze osoba doświadczona, z długoletnim stażem zawodowym, natomiast uczniem – młody, niedoświadczony pracownik. Zmiany zachodzące we współczesnym świecie spowodowały, że pojawiają się obszary, w których mistrzostwo osiągają ludzie młodzi, natomiast wsparcia potrzebują osoby mające już za sobą wiele lat kariery zawodowej. Obszarem takim są m.in. nowoczesne technologie. Mówi się nawet o tzw. “wykluczeniu cyfrowym” osób starszych, które edukowane w odmiennej rzeczywistości nie są często w stanie sprostać wymaganiom kompetencyjnym współczesnych organizacji. Oczywiście nie wszyscy starsi pracownicy zagrożeni są wykluczeniem cyfrowym. Faktem jednak pozostaje, że osoby, które na rynek pracy wchodziły w latach siedemdziesiątych, osiemdziesiątych czy nawet dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, mają na ogół niższe niż młodzi pracownicy kompetencje wirtualne. Taka sytuacja stanowi z jednej strony przyczynę dystansu międzypokoleniowego, z drugiej pokazuje główny obszar, w którym osoby młode mogą stawać się mentorami dla pokolenia swoich rodziców.

Mentoring sprawia, że przełamywanie barier międzypokoleniowych przestaje być hasłem, a staje się rzeczywistością. Młodsi i starsi pracownicy odkrywają (często z pewnym zaskoczeniem), jak twórcze i inspirujące mogą być wzajemne kontakty; różnice wieku i doświadczenia okazują się wartością, a nie obciążeniem. Mentoring wspiera przy tym ideę life long learning – uczenia się przez całe życie, zobowiązując nie tylko podopiecznego, lecz także mentora do podwyższania kompetencji. Mentor czuje się zwykle zobligowany do aktualizacji swoich wiadomości, rozumiejąc, że pełnienie omawianej roli pociąga za sobą zobowiązanie do „bycia na bieżąco” w tej dziedzinie wiedzy, która jest przedmiotem rozmów z podopiecznym. Dbałość o rozwój zawodowy staje się zatem wspólnym zadaniem pracowników należących do różnych pokoleń.

Wyzwanie i konieczność

W czasach, w których obok siebie pracują przedstawiciele trzech–czterech generacji, zarządzanie różnorodnością pokoleniową nabiera kluczowego znaczenia. Właściwie już wymogiem współczesności staje się wypracowanie praktyk zarządzania traktujących odmienności generacyjne nie jako zagrożenie, lecz jako szansę dla organizacji. 

Pogodzenie różnych postaw pracowników poszczególnych pokoleń jest jednak trudnym zadaniem i stanowi nie lada wyzwanie dla pracodawców i menedżerów. Ratunkiem jest nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi, dostrzeganie różnorodności i ich rozumienie. Racjonalne prowadzenie polityki personalnej, której jednym z priorytetów jest zarządzanie różnorodnością pokoleniową staje się bowiem konieczne dla utrzymania efektywności funkcjonowania organizacji.